Почему многие успешные ИТ-руководители являются воинственными?
У многих основателей есть комплекс Мессии. «Следуй за мной», - говорят они. Pixabay
Эта статья изначально была опубликована на Quora: Почему многие успешные ИТ-руководители воинственны?
Я заметил у многих (но не всех) генерального директора Кремниевой долины явление, которое я бы назвал «Управление по необоснованным стандартам». Для технологических компаний это неоправданно эффективная стратегия.
Это простое уравнение управления:
Необоснованные стандарты + Прошлые успехи = Лицензия на необоснованность во всех ситуациях.
Необоснованные стандарты в технологических компаниях играют на убеждениях, которые люди в Кремниевой долине безоговорочно принимают за истину:
Если вы верите в то, что вы, по сути, Божий дар AdTech, фотошерингу или чему-то еще, то, конечно, из этого следует, что вы можете делать вещи, которые кажутся невозможными.
Если бы вы не могли сделать невозможное, вы не были бы умнее всех остальных, или ваша компания могла бы быть просто одной из миллионов других компаний. И это могло бы поколебать ваше мировоззрение, не так ли?
Как лидер DisruptCo вы говорите всем, что ваша ракета, или ваш телефон, или ваши чипы изменят мир. В лучших случаях это действительно так. Intel, Apple и Tesla на самом деле коренным образом меняют то, как мир работает с технологиями.
Ваши сотрудники видят изменения. Им это принадлежит. Они чувствуют мотивацию к миссии.
Эти прошлые успехи и примеры из внешнего мира показывают, что на самом деле возможно нечто такое, о чем люди не думали. Nokia? Убит Apple и гением iPhone. Блокбастер? Разрушено Netflix.
Если ваше видение - это то, что люди не считают возможным, вам иногда нужно спросить их, почему бы и нет? Илон Маск и Джефф Безос часто делают это. В некоторых случаях, если инженеры говорят, что что-то невозможно, Маск сам предложит решение и представит его. Если это произойдет дважды, инженер, заявивший, что это невозможно, уволен.
Итак, мы видим, что некоторые из лучших лидеров на самом деле являются блестящими провидцами. Они могут сами решать проблемы, которые другие не могут. Они могут «кататься туда, куда идет шайба», и доказали свою правоту во многих отношениях. Тот факт, что мир изменился, как они предсказывали, является доказательством.
Так они учатся все время думать, что они правы. Худшая покупка собственного гения. Они не могут ошибаться, или, по крайней мере, никто другой не может быть правее их.
Вскоре следует культура. Каждый, кто стремится стать Стивом Джобсом или Илоном Маском, последовательно задает вопросы (почему это невозможно)? Они берут на себя личную ответственность за то, что не решили проблему.
По сути, это не плохо. Intel постоянно производит лучшие чипы в мире. Tesla сделала несколько удивительных ставок и может потрясти автомобильную промышленность с помощью более совершенных технологий.
Однако случается так, что это становится эндемическим явлением в Кремниевой долине. Многие основатели стартапов, которые явно не Стив Джобс, придерживаются идеала, что управление по необоснованным стандартам - вот что делает Джеффа Безоса великим.
Далее он распространяется по следующей логике:
В результате такая вера распространяется по всей кремниевой долине и технологиям в целом. Если вы НЕ управляете необоснованными стандартами, вы не должны быть достаточно дальновидными или достаточно сильно подталкивать свою команду.
Это очевидно глупо, но это создает культуру «воинственного» генерального директора. Вы должны иметь откровенное «дальновидное» мнение, иначе люди упускают из виду вас. Вы не можете принять человеческие ограничения или вы слабы.
Вышеупомянутое изображение немного преувеличено, но недалеко от истины. Вот почему у многих основателей, кажется, есть комплекс Мессии. «Следуй за мной, - говорят они, - и я отведу тебя в обетованную землю IPO, невероятных богатств и славы».
Если есть только четкий бизнес-план, отличное понимание и лучшие технологии, этого недостаточно. Многие люди SV не хотят быть частью хорошего плана, основанного на твердых идеях. Они хотят заглянуть за угол и стать следующим Apple.
Представьте, что вы управляете местным кинотеатром. Пара подходит к билетной кассе и покупает два билета в кино в 21:30. После этого вы кричите сотруднику:
«Почему вы не продали им 3 билета на спектакль ?? !! Мы могли увеличить прибыль на 50%! »
Работник, естественно, может уволиться на месте или предложить вам пойти в психушку.
Покупка билетов в кино по большей части решена и определена. Требовательные сотрудники продавать дополнительные билеты в кино не обязательно помогут.
А теперь представьте, что вы Джефф Безос, в 2010 году вы видите успех двухдневной доставки Prime. Это было невероятное логистическое препятствие, и ваши сотрудники гордятся этим достижением. Но вместо того, чтобы отдыхать, вы говорите сотрудникам:
«Почему мы не можем доставить в течение 2 часов?»
Возможно, эти сотрудники ошеломлены. Они переместили небо и землю, чтобы получить двухдневную доставку. Но Джефф настаивает:
«Что мешает нам доставить в течение 2 часов?»
Ну, у нас нет распределительных центров, которые бы собирали заказы менее чем за 30 минут. Почему бы нам не создать эту технологию?
Чтобы научить людей этому, потребуется целая вечность? Как нам сбалансировать обычные заказы? Разве мы не можем поэкспериментировать и посмотреть, что работает?
Как бы мы справлялись с пробками? Разве у нас недостаточно данных, чтобы вовремя выпустить 95% наших пакетов? Мы не можем предотвратить все, но можем приблизиться.
Одно за другим появляются оправдания и ограничения, и инженеры и аналитики Amazon приступают к работе ...
Ссылки по теме:
Будут ли торговые центры по-прежнему существовать в США в 2025 году? Что менеджеры по персоналу могут извлечь из разногласий со Сьюзан Фаулер в Uber? Каковы некоторые примеры крупных технологических приобретений, когда продавец продавал слишком рано?
Райан Боркер - основатель Shortlist. Следуйте за ним в Twitter: @borker. Райан также является автором Quora. Вы можете подписаться на Quora в Twitter, Facebook и Google+.
комментариев